Приглашение на закупку приходит с ощущением старта. По календарю корпорации это финиш. К моменту публикации документов деньги под задачу распределены, задача сформулирована чужими словами, срок согласован с планом работ, а человек, который будет отвечать за результат, уже назначен и уже потратил свой репутационный капитал на то, чтобы эти деньги получить. От момента, когда всё это случилось, до момента, когда вы увидели объявление, проходит от шести до четырнадцати месяцев.
Эта статья про то, что происходит в эти месяцы, и что в них может сделать поставщик, который пришёл на рынок Казахстана недавно.
Как деньги появляются в корпорации
Крупная казахстанская компания живёт годовым бюджетом, и цикл его формирования занимает примерно квартал. В сентябре подразделения начинают собирать заявки на следующий год. К октябрю заявки уходят в финансовый блок, где их режут, сводят и возвращают на доработку. В ноябре и декабре проходит защита перед правлением или советом директоров, и к концу года бюджет утверждается. С января деньги существуют в виде строк с формулировками.
Формулировка важнее суммы. Руководитель, который защищал строку, приходил на комитет с описанием проблемы, оценкой стоимости и объяснением, почему эту сумму надо потратить именно сейчас. Если речь про капитальные затраты, к заявке чаще всего прикладывают технико-экономическое обоснование со сроком окупаемости, и приемлемым обычно считают горизонт в два-три года. Система, которая на бумаге окупается за пять лет, до утверждения не доходит, даже когда бизнес её хочет.
Пороги согласования устроены ступенчато, и каждая ступень стоит времени. До определённой суммы решение принимает руководитель блока, выше подключается правление, ещё выше совет директоров. Точные цифры у каждой компании свои, но разница между ступенями измеряется месяцами согласования, и знание этих порогов даёт возможность собирать сделку осознанно: пилот на сумму ниже нижнего порога стартует за две-три недели, а тот же объём работ, поданный целиком, уйдёт на полгода в комитеты.
Отдельно стоит корректировка бюджета в середине года. Она существует почти везде, проходит обычно один раз, в июне или июле, и через неё пропускают аварийные вещи: сломалось, истёк контракт, изменилось регуляторное требование. Продать плановую задачу через корректировку почти невозможно, потому что человеку внутри придётся объяснять комитету, почему он не предусмотрел это осенью.
Из устройства этого цикла следует простая вещь про сроки. Компания, которая начинает работать с казахстанским рынком в марте и рассчитывает на сделку до конца года, планирует попадание в бюджет, которого нет. Реалистичный горизонт для первой крупной сделки — попасть в заявку осенью и закрыть контракт в первой половине следующего года. Всё, что быстрее, приходит либо через пилотные суммы ниже порога, либо через незакрытые остатки четвёртого квартала.
Покупатель выбирает то, что сможет защитить
«За покупку IBM ещё никого не увольняли» — фраза семидесятых, пережившая саму IBM в этой роли. Немецкий исследователь принятия решений Герд Гигеренцер изучал механизм, который за ней стоит, и назвал его защитным принятием решений: руководитель выбирает вариант, который хуже для компании, но лучше защищает лично его, если что-то пойдёт не так. В опросах менеджеров крупных компаний доля признавшихся в таких решениях выходит высокой.
«За покупку IBM ещё никого не увольняли.»
Отраслевая поговорка, 1970-еЗакупочная процедура обслуживает ровно эту потребность. Она превращает личный выбор в задокументированный процесс, и через год, когда проект встанет, человек покажет протокол вместо того, чтобы объяснять свои предпочтения. Никакой порчи в этом нет, это нормальный способ управления риском в компании, где акционер не может проверить качество решения напрямую, но может проверить, как решение принималось.
У этой конструкции есть второе дно, которое сильно влияет на переговоры о цене. Качество системы станет понятно через два года, и к тому моменту половина участников закупки будет работать в других компаниях. Цену и сравнимость предложений можно измерить сегодня, на бумаге, при свидетелях. Организация меряет то, что поддаётся измерению в момент выбора, поэтому цена весит непропорционально своей реальной важности, и убеждать закупку в обратном бесполезно: у неё нет инструмента, которым она могла бы взвесить ваши аргументы про совокупную стоимость владения.
Продавцу отсюда следует задача, которая формулируется довольно жёстко. Через год человеку внутри придётся защищать этот выбор без вашей презентации под рукой, своими словами, перед людьми, которые в тот момент будут раздражены. Всё, что вы даёте ему сегодня, оценивается по одному критерию: сможет ли он это повторить в той комнате.
Дальше речь пойдёт про коммерческие компании — частные банки, телеком, страховые, ритейл, промышленные холдинги. Квазигоссектор регулируется отдельно, механика там другая, и это тема для отдельного разговора.
Ваш главный конкурент сидит внутри
Продавцы, приходящие в Казахстан с готовым продуктом, обычно строят конкурентный анализ по вендорам и сравнивают себя с международными и российскими аналогами. На практике заявку чаще всего забирает внутренняя ИТ-команда заказчика.
У крупных казахстанских компаний давно есть собственная разработка, и в ряде случаев сильная. Банки, телеком и крупные холдинги держат продуктовые команды, которые построили внутренние системы под собственные процессы и умеют их поддерживать. Когда бизнес приходит с задачей, первым делом её показывают своим, и своя команда отвечает, что сделает то же самое за долю от вашей цены.
На комитете это выглядит убедительно, потому что внутренняя команда уже сидит в бюджете. Её зарплаты утверждены отдельной строкой, и с точки зрения комитета разработка своими силами выглядит почти бесплатной. Ваше предложение сравнивают с дельтой, которую придётся доплатить сверх уже утверждённых зарплат. Полную стоимость внутреннего проекта в это сравнение никто не кладёт, и такое сравнение вы проигрываете почти всегда.
Дальше внутренний проект начинается, идёт полтора года, съедает время команды, которая параллельно тянет операционные задачи, и заканчивается системой, закрывающей часть исходной задачи. Через два года цикл повторяется. Внешний вендор выигрывает именно в этом окне, и попасть в него можно, только зная историю: какие внутренние проекты компания начинала, что из них дошло до эксплуатации, кто за них отвечал и что с этим человеком стало.
Работают здесь переговоры о разделении объёма. Спорить с внутренней командой бесполезно, у неё преимущество в комитете. Часть, которую ваш продукт закрывает коробкой, отдаётся вам. Часть, которая касается специфики компании, остаётся внутренней команде как интеграция и доработка. Руководитель ИТ получает проект, в котором его люди заняты интересной работой, а не переписыванием чужой функциональности, и на защите он говорит про совместную архитектуру, а не про отказ от собственных сил. Такая формулировка защитима, а прямое «мы дешевле, чем сделать самим» защитить нельзя.
Шесть фильтров, которые срабатывают до разговора о функциональности
Здесь сделки останавливаются молча. Отказ звучит мягко: пока не готовы, вернёмся в следующем году, давайте после реорганизации. Каждый пункт ниже отнимает у согласующего возможность прикрыть своё «да».
Хранение данных. Персональные данные граждан Казахстана собираются и хранятся на территории страны. Облачный продукт без локального размещения не проходит проверку безопасности независимо от того, насколько он понравился бизнесу, и вопрос закрывается размещением у местного провайдера. Решать его нужно до первой встречи с ИБ, потому что после отрицательного заключения вернуться в ту же закупку почти нельзя: заключение подшивается, и следующий человек читает его вместо того, чтобы разбираться заново.
Отраслевой режим. Банки работают по требованиям Нацбанка к информационной безопасности, телеком и энергетика попадают под режим критически важных объектов информатизации. Эти требования приносят в проект пункты, которых не было в коммерческом обсуждении: аттестация, ограничения на доступ, требования к персоналу поставщика. Каждый добавляет недели, и все они всплывают на этапе, когда коммерческие условия уже согласованы и менять их поздно.
Налог у источника. Платёж иностранному поставщику облагается налогом у источника, и финансовый департамент видит вашу цену дороже цены локального конкурента ровно на эту величину, хотя в коммерческих предложениях цифры совпадают. Соглашения об избежании двойного налогообложения ситуацию меняют, но требуют подтверждения резидентства и добавляют переписку, на которую у покупателя нет мотивации. Местное юрлицо снимает вопрос целиком, и это одна из немногих причин зарегистрироваться в Казахстане до первой сделки, а не после неё.
Форма затрат. Бессрочная лицензия попадает в капитальные затраты, подписка в операционные, у них разные согласующие, разные пороги и часто разные бюджетные годы. Один и тот же продукт проходит легко в одной форме и застревает в другой, поэтому вопрос про CAPEX или OPEX задаётся на первой встрече, а не при подготовке договора. Ответ на него меняет и структуру предложения, и то, с кем вы дальше разговариваете.
Валюта и курс. Бюджет утверждается в тенге, а ваша цена может быть в долларах. При защите строки закладывается курс, и если тенге за год ослабнет сильнее заложенного, утверждённой суммы на контракт не хватит. Сделка уходит на пересогласование, а пересогласование попадает в следующий бюджетный цикл. Годовой контракт с продлением проходит заметно легче трёхлетнего, и валютную оговорку лучше обсуждать до защиты бюджета, а не после подписания.
Условия оплаты. Крупные компании часто не платят аванс вовсе или ограничивают его тридцатью процентами, а оплата привязывается к акту выполненных работ с отсрочкой в тридцать-шестьдесят дней, которая на практике растягивается. Для поставщика без местного юрлица и без оборотных средств это кассовый разрыв длиной в квартал. Отдельно стоит согласовать, кто подписывает акт и по каким критериям: если критерии не записаны, подписание зависает на человеке, у которого нет причин торопиться.
Кто в комнате и что каждый способен защитить
Делить участников по должностям менее полезно, чем по тому, какое слово человек может произнести и чем он это слово прикроет.
Пилот живёт по бюджетному календарю
Пилот в Казахстане чаще всего предлагают как способ ускорить сделку, и в этом качестве он работает плохо. Пилот, инициированный вендором и проведённый бесплатно, конвертируется редко, потому что внутри компании за ним никто не закреплён: человек, который его согласовал, ничем не рискнул и ничего не потратил.
Работает другая конструкция. Пилот оплачивается из операционного бюджета подразделения на сумму ниже порога согласования, у него есть заказчик, письменные критерии успеха и срок. Заплаченные деньги создают внутреннего человека, которому нужен результат, и его отчёт по пилоту становится приложением к бюджетной заявке.
Отсюда следует жёсткое ограничение по датам, которое почти никто не учитывает. Пилот должен закончиться до конца августа, чтобы его результаты попали в заявку сентябрьского цикла. Пилот, стартовавший в октябре, теряет год: он закончится в декабре или январе, когда бюджет уже утверждён, и следующая возможность появится через одиннадцать месяцев.
Признаки, что решение уже принято
Требования описаны версиями, номерами релизов и названиями продуктов там, где можно было описать функции. Срок поставки короче реального срока внедрения систем этого класса. Требование к опыту сформулировано через количество проектов в конкретной отрасли, и такое количество есть у одной компании на рынке. Ответы на уточняющие вопросы формальные, документ после них не меняется ни на строку. Никто из будущих пользователей с вами не встречался, а все контакты идут через закупку.
По отдельности каждый признак ничего не означает, три совпадения означают закрытый цикл. Дальше выбор за вами: остаться ради присутствия в протоколе, что иногда имеет смысл для знакомства, или сохранить квартал работы команды для следующего окна.
Отдельно про оспаривание результата. Инструменты для этого существуют, и иногда они срабатывают, но считать их стоимость по одной закупке неправильно. Руководители в Казахстане ротируются внутри узкого круга организаций, и человек, с которым вы судились в этом году, через два года окажется на закупке в другой компании.
Календарь вместо воронки
С января по июнь имеет смысл искать владельцев проблем, а не объявленные закупки. Задача этих месяцев — оказаться знакомым к моменту, когда человек сядет писать заявку, и понимать его проблему лучше, чем он сам может её сформулировать.
Июль, август и сентябрь решают год. Человеку внутри предстоит защитить строку перед финансовым блоком, и от вас ему нужны три вещи: описание проблемы его языком, оценка стоимости, с которой он выйдет на комитет и которая не развалится при уточнении, и референс компании сопоставимого размера. Референсы в Казахстане проверяют звонком, а не логотипом на слайде, и кейс из другой страны весит заметно меньше, чем кейс из того же круга двадцати-тридцати организаций.
Октябрь, ноябрь и декабрь уходят на защиту и утверждение. Повлиять вы уже не можете, узнать судьбу строки можете, и это знание определяет ваш следующий год.
Четвёртый квартал даёт отдельную возможность. Неосвоенные средства режут в бюджете следующего года, поэтому в ноябре и декабре появляются короткие закупки на суммы ниже порога. Войти туда может поставщик с коротким периметром работ и готовностью начать за две недели, и для нового на рынке вендора это самый быстрый способ получить первый акт с казахстанской компанией.
Отдельная цель на несколько лет вперёд — попасть в рамочное соглашение. Компания, включённая в рамочный договор, получает последующие заказы без новой закупочной процедуры, и это меняет экономику присутствия на рынке сильнее, чем любая отдельная сделка.
Сколько у вас попыток
Компаний, которые покупают enterprise-системы на суммы от нескольких сотен тысяч долларов, в Казахстане порядка двадцати-тридцати. Умножьте это число на один бюджетный цикл в год, вычтите те компании, где задача уже закрыта победителем на три года вперёд, и получите реальное количество попыток, которое у вас есть.
Узость круга работает и в обратную сторону. Руководители переходят между теми же организациями, CIO из банка появляется в телекоме, директор по закупкам уходит в холдинг, и репутация поставщика переезжает вместе с ними быстрее, чем накапливаются кейсы. Поведение в проигранной сделке обсуждают дольше, чем саму сделку.
Что делать с этим завтра
Пересчитайте цикл продажи от момента формирования бюджетной заявки, а не от публикации закупки. Для большинства продуктов это добавляет к воронке от шести до четырнадцати месяцев и полностью меняет то, кого вы ищете в январе и какие встречи считаете результатом.
Проверьте шесть фильтров до того, как готовить демо: хранение данных, отраслевой режим, налог у источника, форма затрат, валюта, условия оплаты. Пять из шести решаются структурой сделки и юридической подготовкой, и почти все они дешевле в момент, когда вы ещё ничего не обещали.
Выясните, что внутренняя ИТ-команда заказчика уже пыталась построить на эту тему и чем закончилось. Это определит, продаёте вы систему или долю в чужом проекте.
И перестройте материалы под другого читателя. Всё, что вы отдаёте человеку внутри, он будет пересказывать своими словами в комнате, где вас не будет, людям, у которых в тот день плохое настроение. Аргументы, которые не переживают такой пересказ, до решения не доходят.
